SERVICE DESIGN ДЛЯ ТУРИЗМА ||  шесть простых инструментов, позволяющих лучше понять своего клиента

SERVICE DESIGN ДЛЯ ТУРИЗМА || шесть простых инструментов, позволяющих лучше понять своего клиента

14.03.2020

Заключительный материал из цикла Service Design с экспертом Романом Золиным, в нем разбираем самые простые и наиболее работающие инструменты, которые способны помочь спроектировать новый сервис или услугу более точно по отношению к целевой аудитории. 

Давайте представим, что мы решили вложиться в строительство отеля где-нибудь в швейцарских Альпах. Этот отель ориентированн на богатый сегмент туристов, тех, кто интересуется элитной охотой - богатых и успешных, преимущественно мужчин. На этом пример я хочу показать, что статистика очень важна – мало ее просто зафиксировать нужно еще с ней работать: оценивать и сегментировать. Возьмем двух мужчин с совершенно одинаковыми характеристиками: мужчины, британцы, оба успешны, имеют двух сыновей, у одного есть дочь, оба любят Альпы, любят собак. Допустим, это принц Чарльз и Оззи Осборн. Это утрированный пример, но, если вы посмотрите на вашу потребительскую аудиторию с одинаковыми характеристиками по поведению, по ментальности это окажутся очень разные люди. Мужчины и женщины покупают по-разному одни и те же продукты, даже двое мужчин на первый взгляд с одинаковыми характеристиками будут имеет разное потребительское поведение, потому вполне логично будет сказать, что потребительское поведение зависит от контекста. Меняется контекст - меняется и потребительское поведение. Если человек идет в кинотеатр с детьми — это один контекст, идет с друзьями - другой контекст. Продукт тут один: кино, но модели потребительского поведения будут разные. 

Один потребитель может принимать разные решения в отношении одного и того же продукта. У потребителя почти всегда есть возможность выбрать заменитель или альтернативный продукт. Например, пойти не в кино, а в ресторан. У такого пользователя одна цель - развлечься вечером, а способы ее достижения разные. Есть такой инструмент «personas», который позволяет понять, что у клиента в голове и на душе, и по итогу составить некий совокупный образ потребителя. Этот инструмент необходимо применить пару десятков раз к реальным потребителям - пообщаться с ними, на основе полученной информации сформировать три-пять персонажей, выбрать из них один ключевой, а затем уже проектировать свои будущие сервисы применительно к этому персонажу. Изучать нужно следующее: что человек думает, что человек говорит, что он слышит, какая у него «боль». Это может даже быть не связано с вашим продуктом. Например, когда мы приезжаем замерять какую-то услугу в отель, мы смотрим как ведет себя клиент - как он снимает носки, куда он их кладет, что он делает в ванной. Кто много путешествует, знает, что в ванных комнатах в гостиницах можно найти очень много всяких разных шампуней и гелей для душа, и они практически всегда выглядят одинаково - такие пакетики полиэтиленовые, где шестым кеглем на белом фоне золотыми буквами написано, что внутри – шампунь или гель. Вопрос к тем, кто носит очки «вы имеете традицию мыться в душе в очках?» Очевидно, нет. Таким образом, в разборе конкретной ситуации мы лучше понимаем неудобства своего клиента и в перспективе можем предложить ему более удобный альтернативный вариант. Для того, чтобы создать «Personas», нужно сделать несколько шагов по изучению потребителей. Один из самых простых — это контекстное интервью или интервью в моменте покупки. Это может быть очень короткий один вопрос, заданный вашему клиенту прямо в момент получения услуги. Благодаря таким вопросам, вы сразу поймете реакцию потребления. Как правило, контекстное интервью на короткие вопросы позволяет задавать больше вопросов своим клиентам, то есть получать моментальную обратную связь. 

Культурологические пробы — это когда мы пытаемся понять, как наш продукт встанет в культурный код другой территории. Например, у меня был такой опыт - мы с моим другом, переводчиком шведского языка ехали в Хельсинки из Швеции, друг заболел, поэтому по дороге, где-то между Швецией и Финляндией мы зашли в аптеку, купить фиточай. Чтобы вы понимали, по-фински «фито» — это женский половой орган в негативной коннотации. Только представьте какого размера были глаза у продавца, когда она это услышала. Другой пример уже из профессиональной практики, у нас был кейс в Москве - мы заводили в розничные сети нашего клиента, всё было хорошо: заправки, X5-Retail, а потом пошли в Питер. И тут у нас ни один инструмент не сработал совсем. Оказалось, что батон-булка, поребрик, на уровне маркетинга тоже работают, поэтому культурологические пробы очень важны в проектировании. 

Кроме того, нам важно наблюдать за потребителями в их реальной жизни. В Сервис дизайне есть такой инструмент - «shadowing» от английского слова «shadow», «тень», который предполагает хождение за потребителем в буквальном смысле как тень. Вы можете договориться с любыми своими знакомыми и понаблюдать, либо не договариваться, а наблюдать за ними - «из далека». Главное понять, как действует клиент в реальной жизни: как работает, как и с кем встречается, что между этим делает и так далее. Этот инструмент практически ничего не стоит. Если вы зайдете, в обычный иностранный банк, то увидите сидящего человека похожего на охранника, но с умным лицом - это будет «observing», «наблюдатель» - человек, который занимается тем, что отслеживает: как женщина с сумочкой подходит к операционисту, на какой высоте она ставит эту сумочку, нужно ли опустить полочку, удобно ли ей раскрывать ее, безопасно ли это. В конце недели такой наблюдатель пишет отчет о том, что нужно изменить у операционистов: улучшить какие-то физические свойства дизайн-интерьера, например. 

«Story-telling» или рассказывание историй. Сейчас фактически ни один интерфейс хорошего сайта не делается без технологии story-telling. Всё это про реальный опыт ваших клиентов и их рассказ о том, как они этот опыт переживали. Такой рассказ доступен вам и является основой для перепроектирования, потому что показывает тез зоны клиентского пути, о которых вы даже не догадывались. Именно в таких клиентских историях заложены инсайты. 

Понимание точек контакта с потребителем. Сервис Дизайн предполагает использование такого инструмента, как матрица точек контакта. В современной концепции маркетинга инструменты управления точками контакта имеют больше значения, чем всё остальное - 4P, 7P, 17P. Если вы тратите очень много средств на маркетинг для того, чтобы привлечь потребителей, но игнорируете точки контакта, в которых происходит реальный опыт, вы свои деньги отправляете на ветер. Соответственно, понимание точек контакта, их идентификация и способность ими управлять – это ключевые моменты. Точка контакта возникает каждый раз, когда клиент соприкасается с компанией, персоналом, с вашим офисом, даже если там нет никакого персонала. Точка контакта — это всегда точка взаимодействия с конкретной реальной потребностью человека в реальном месте, в реальное время. Хотите вы этого или нет, но даже если вы не понимаете, что у вас есть эти точки контакта, или вы её проигнорировали, будьте уверены, что потребитель в точке контакта соприкоснется именно со своей потребностью. Если она будет не удовлетворена, он всё равно получит впечатление только негативное. Поэтому при оценке качества впечатления в точке контакта не существует каких-то промежуточных моментов, это почти также, как невозможно быть чуть-чуть беременным. То есть, либо ноль, либо сто процентов. Либо эта точка работает хорошо, либо она работает плохо. 

В 2009 году в Великом Новгороде мы с командой проводили такие поведенческие исследования на Двадцать девятых Ганзейских днях. Ганзейский союз организует такие праздники в разных городах своего сообщества, и вот в 2009 году Новгород был выбран в качестве одной из таких столиц, где проходило мероприятие. За четыре дня исследования, мы поняли, что городу удалось привлечь столько же примерно людей, сколько к ним приезжает за год. Весь Новгород был заполонен не просто потребителями, а разными потребителями, в том числе из двадцати девяти городов Западной Европы. И вот ганезийская делегация из Би́лефельда идет в Кремль в ресторан «Пятинец», который уже не существует. Кто-то им посоветовал пойти туда и покушать русской кухни. Проходит одна минута и эти люди уходят. А теперь давайте посчитаем, средний чек где-то 500 рублей, с алкоголем еще больше, то есть 10-15 человек ушло в один момент и унесли свои деньги. 

Тут начинает работать статистика: 95% людей, которым что-то не понравилось, молча уходят, они ничего об этом не говорят, только 5% дают обратную реакцию в жалобной книге или на сайте. Но это не самая страшная цифра, потому что из семи людей, которым что-то не понравилось, найдется один, который расскажет двадцати другим, то есть сработает негативный эффект и чек в шесть тысяч превратится уже в астрономическую сумму. А если вы посчитаете свои средние чеки и умножите на горизонт планирования, да еще на двадцать человек, то обычно у среднего бизнеса выходит сумма равная стоимости легкового автомобиля. Поэтому здесь задача бизнеса - научиться воспринимать эту потенциальную потерю. 90% компаний тратят очень много денег на привлечение новых клиентов, и только 10% на удержание, но если посмотреть статистику и сравнить, то расходы на привлечение нового клиента будут в шестнадцать раз выше, чем на возвратного. Поэтому очень важно брать обратную связь, и достаточно задавать всего лишь два вопроса: «с какой вероятностью вы порекомендуете наш бизнес, наши услуги своим знакомым и друзьям? Почему?» По ответам на эти вопросы рассчитывается так называемый NPS - индекс искренней лояльности потребителей. NPS сейчас пользуются многие компании: МТС, Сбербанк и многие другие. Ответы на первый вопрос оцениваются от десяти до ноля; 10-9 — это промоутеры ваших продуктов или услуг, 8-7 — это нейтральные люди, на них можно вообще не обращать внимание. А вот самые страшные ребята, выбирают от 6 до 0 — это те, которые маловероятно порекомендуют. Соответственно ответы на вопрос «почему» раскрывают слабые и сильные стороны: показывают, что у компании хорошо, что нужно тиражировать или что нужно изменить. Значение индекса NPS высчитывается, как процент промоутеров минус процент детракторов - людей, которые не удовлетворены. Положительным индекс считается при значении больше 30%. Средняя по рынку туризма в России —максимум 15%, а в большинстве случаев значение отрицательное. Вывод: лояльности нет. 

Поэтому задача в каждой точке контакта обеспечить четкое эмоциональное, сильное, позитивное взаимодействие с потребителем для того, чтобы он поступал так, как нужно вам. Потребители не стратегичны, им нужны определенные подсказки, но такие, которые будут попадать в их потребности, выстраивать интерфейс впечатлений, состоящий как минимум из пяти измерений. 

Первое — это впечатления, в точке контактов бренда. В данном случае точки контакта есть всё, что касается спектра услуг, стоимости, их качества, маркетинговой коммуникации, окружения - интерьера и экстерьера. В туризме это очень важно, начиная от ландшафта и заканчивая тем, что происходит внутри. Точки контакта культуры обслуживания, ваш сервис - то, как вы выстраиваете взаимодействие своих потребителей с персоналом. Интерфейсы впечатлений есть у всех - персональный, и в целом у города. Средний российский город использует около трехсот точек контакта из двух тысяч возможных. Обычно город даже не идентифицирует их – не понимает, что через них происходит взаимодействие с тем же туристом. Мы думаем о туристской инфраструктуре, но на самом деле туристы ведь не ходят только по памятникам, по объектам показа и не живут только в гостиницах - они идут обменять валюту в банк, они идут в местный магазин, по дороге заходят в соседний двор и т.д.

Существует три этапа соприкосновения с точками контакта любого бренда города: как человек туда приезжает, когда он посещает, и как он уезжает. Старая Русса – город-курорт в Новгородской области. В 19 веке по документам на этой территории располагался императорский курорт Баден-Баден. Сейчас городок - тридцать тысяч населения, очень такой депрессивненький. В один момент местное сообщество осознало, что если они не займутся серьезно своей стратегией, маркетингом, сервисом, то они просто умрут. Они посчитали, математическую модель и выявили, что ничего не останется, и у них нет вообще шансов здесь остаться, хотя город в хорошем положении. Так появилась группа инициативных людей и начала изучать, что происходит с потребителем. В исследовании задавался один вопрос: могут ли приехать в Старую Руссу богатые туристы? Во время исследовательского этапа мы собрали всех экскурсоводов, нам нужно было понять, какие существуют точки контактов хотя бы экскурсионные. Собрали всех экскурсоводов легальных и нелегальных, которые работают с группами и с индивидуальными туристами, посадили их на шестнадцать часов рисовать на карте потребительский опыт туристов: где они выходят из автобусов, с чем они соприкасаются, что нужно нам проверить и посмотреть с точки зрения исследования. У нас было две группы изучаемых потребителей: эксперты, то есть люди, которые разбирались в сервисе, разбирались в стандартах, разбирались в каких-то требованиях к территории, к точкам контакта и вторая - завербованные клиенты, то есть люди, которые уже выбирали свой маршрут, мы их перевербовали, дали им десять тысяч рублей на шопинг и путешествие. Базовым условием эксперимента было то, что тур должен стоить десять тысяч рублей включая шопинг — это примерно 165 евро. Когда мы получили результаты оказалось, что Старая Русса дороже всех своих конкурентов: Изборска, Хельсинки (если ехать из Санкт-Петербурга на St. Peter Line). А тут мы понимаем, что Старая Русса, самая дорогая, и там делать нечего с точки зрения трат. Самый большой чек был 2 665 р. - люди тратили на вино, на кафе, то есть эмпирическим путем было доказано, что богатые люди денег там не оставят. Если мы будем сравнить с Хельсинки, то туда едут тратить деньги - сесть на паром, выйти в Хельсинки и пойти там по магазинам. 

Еще благодаря исследованию мы поняли, что в Стара Руссу приехало из ста тысяч человек двадцать три тысячи китайцев, которые практически не оставили денег. Среднестатистический китайский турист — это Освободительная армия Китая, либо профсоюзы, то есть они кушают Доширак в лакшери отелях в лобби, чтобы не тратить деньги в ресторане. Мы поняли, что это неизбежно, потому что мы в ореоле их поездок и приняли решение развивать виртуальную реальность, перейти на гаджеты с ментальностью китайцев. Воскресенская улица -одна из центральных, у неё должно быть всё отмаркировано на дополненную реальность для того, чтобы вы шли с паркинга с гаджетом и увидели, как выглядело это место, допустим, в 19 веке, благодаря своему телефону. Сделано это как раз больше под китайского туриста. Мы поняли, что они могут быть нашими промоутерами, то есть они самая гаджетированная нация, у которых телефоны всегда, они всегда много фотографируют и размещают в сети. Сеть китайская закрытая, ни с каким маркетинговым бюджетом мы туда не зайдем. То есть даже если у нас есть деньги, это совсем не гарант того, что мы туда попадем. И поэтому китайцы для нас сейчас — это добро, даже если он приехал в каком-то формате неправильном для нас, такой турист все равно максимально заряжен на то, чтобы передать нужное нам сообщение более ценностной аудитории. У меня был пример в Австрии, мы в ресторане сидели, и здесь были какие-то американцы, еще кто-то, и китайская семья. И их чек был 1500 с чем-то евро. Если вы посмотрите аналитику от Peace of Freedom, они описывают профили потребителей: русские, китайцы - как кто потребляет, сколько денег тратит. Там средний чек намного больше у китайцев, чем у многих других, поэтому китайцы могут быть и добром для туризма. 

Давайте подробнее разберем точки контакта на примере Старой Руссы. Привокзальная площадь, железнодорожный вокзал - сюда прибывают москвичи. Чтобы вы понимали москвичи - все-таки русские люди, и они понимают, что у нас несколько проблем, основная - дороги. Москвич, как европейский человек, привык к хорошим дорогам, но, когда сталкивается с противоположным явлением, он понимает- так тоже может быть - в отличие от иностранных туристов. Если вы будете гулять по Стокгольму три дня, ваши ботинки будут чистыми, соответственно, столкнувшись с иной реальностью, иностранцев понимают, что что-то не то. Другой пример, точка контакта, где должны быть маркетинговые материалы. Точка есть, материалов нет. 

Пред тем как пригласить к себе домой гостя, обычный человек старается прибраться, чтобы произвести хорошее впечатление. Тот же принцип работает и с городом, для впечатлений туриста не имеет никакого значения что будет нарисовано в маркетинговых буклетах, если на деле окажется по-другому. 

В итоге должно получится то, что вы видите в Икее - определенный потребительский путь, где клиент двигается по намеченным стрелочкам. Он там смотрит не товары, а инсталляции, на свои мечты о том, как будет жить в своей квартирке и всё у него будет замечательно. Затем он доходит до фуд-корта и понимает, что хочет кушать - покупает фрикадельки, которые в жизни бы в замороженном виде не купили, и еще покупает пачку с собой и так далее. Эффет Икеи: шел, чтобы купить валик для одежды, а ушел с тележкой. Средний чек Икеи варьируется от двадцати до семидесяти пяти тысяч рубле, и это колоссальные деньги для розницы. Поэтому главная задача туризма в России сделать потребительский опыт спланированным, где каждая предыдущая точка контакта дополнит следующую, чтобы они были синхронизированы и усиливали эффекты и впечатления. И только тогда туристы как в Икее будут тратить больше денег на импульсивные покупки, либо на то, что считают ценностью. 

У точек контакта много функций, в первую очередь — это привлечение клиентов и повышение лояльности. Точки контакта всегда работают на имидж, они хорошо информируют, защищают и продвигают одновременно. Допустим, если вы отправляете посылку, какую-то коробку. Заклеив ее скотчем, вы защитите коробку от повреждений, а если сверху наклеите средства выхода на ваш сайт, QR-код, например, то это будет уже продающая коробка. Точка контакта — это не канал продвижения. Интернет может содержать очень много точек контакта, например, вы в гаджетах пользуетесь интернетом, точкой контакта здесь может быть размер экрана или та операционная система, которую вы используете. То есть точки контакта на Android и на iOS разные точки контакта, так как разные интерфейсы, поэтому проектируя что-то в цифровой сегмент, мы должны учитывать качество этой точки контакта. 

Точки контакта контролируются либо нашим бизнесом, либо самими потребителями, либо каналами, либо третьими лицами, например, Роспотребнадзор. Самая маленькая точка контакта в онлайн – фавикон, маленький значок на закладке. Когда у пользователя открыто очень много закладок, именно эта закладка с вашим логотипом или символом, который вы выбрали в качестве фавикона, отличает ваш сайт от всех остальных. 

По данным booking.com в Скандинавии более 90% бронирований осуществляется через онлайн, 44% бронирований - через смартфон, в России почти 60% бронирований через смартфон, то есть гаджеты - ключевой инструмент продаж и ключевой инструмент сервиса. То есть если у компании нет какого-то либо инструмента работы с агрегатами, то фактически она очень старомодна в бизнесе. Если вы хотите профессионально вести деятельность в интернете, то у вас должен быть сайт, у вас должно быть приложение, если вы занимаетесь фокусными акциями, у вас должен быть лендинг посадочный на странице на конкретные воронки продаж. Рассылка, спецпроекты, медийная реклама — это всё уже считается нормой в сетевом маркетинге. 

Часто спрашивают про дизайн сайтов. В туристской отрасли это какой-то бич,  дизайн сайтов в современном мире — это равно доверие клиента, а это уже лиды, конверсия, продажи. Если вы не вкладываетесь в дизайн, можете не начинать проектировать сайт. Дизайн там всё, дизайн - не красота. Это не какие-то даже там эстетические штуки, это удобство, юзабилити, так называемое удобство пользования: функционал, возможность в моменте сделать то, что я хочу, например, купить, отложить, сделать закладку и т.п. 

Офлайн. У точек контакта есть оркестровость, когда они как в Икее, друг друга дополняют - дают синергический эффект. Потребительский путь в сервисе всегда устроен так: до момента соприкосновения, в момент соприкосновения и после. Продажи, обслуживание начинается гораздо раньше, чем человек соприкасается с конкретным сервисом, с конкретной услугой, потому что перед этим он мониторит интернет, слушает рекомендации, смотрит на ваш сайт- такие точки контакта формируют его спрос до момента того, когда он примет решение приехать. 

К счастью, в сервис дизайне есть инструментарий, который может картировать визуальными способами этот потребительский путь. Он называется «customer’s journey map». Starbucks очень часто заказывают такие исследования, потому что американский Starbucks был придуман как третье место между работой и домом. В России такая модель поведения не работает. В России кафе — это другой тип заведения. Как бы там американцы не пытались придумать какие-то элементы, связанные с американским опытом, нашим отечественным потребителям все равно много чего не хватает: зеркал, вешалок для одежды. Людям, которые пришли туда поработать, неудобно сидеть, потому что низкие столики. В Starbucks всегда есть зарядки — это хорошо, но мы видим, что люди, которые не покупают кофе, могут сидеть и заряжать телефоны, это российская черта, американцы так не делают - просто прийти и подзарядиться. А если вы прилетите в Пулково, например, в Питер, вы видите «Starbucks», половина — это галки, которые сидят и ждут кого-то, а вторая половина — это люди, которые заряжают телефоны и практически ничего не пьют. Поэтому Starbucks пытается понять, а какой всё же опыт переживают люди позитивный, а какой - негативный. Мы видим, что на разных этапах предоставления услуги, в разных точках контакта происходит разный опыт, его мы должны просто описать. Визуальное представление может быть инфографичным, когда мы точки контакта пытаемся визуализировать, так удобнее их читать. Важно схематично понимать какой путь конкретно проходит человек. Когда вы его визуализируете, вы не держите в голове много переменных - перекладываете на какой-то визуальный инструмент, бумагу, еще куда-то. Так вы лучше видите узкие места, где можно эти узкие места расширить, где можно вообще исключить что-то, что вы делали очень долго и считали, что это важно, а на самом деле клиент просто обходит этот момент. 

Как вы понимаете, по одному потребительскому пути не хватит для того, чтобы понять, что делать с потребителем, поэтому есть инструмент сервис препринт, препринт — это миллиметровка. Это инструмент проектирования сервиса, когда мы на весь потребительский путь накладываем процессы и сервис, осуществляемый работниками зон фронтстейджа и бэкстейджа. Мы понимаем, что такие карты позволяют, отследить все эмоции клиента на протяжении всего пути. Если мы повышаем стоимость и говорим это потребителю, мы можем ожидать негативной реакции. А когда мы знаем, что здесь будет негативная реакция, мы можем научить свой персонал ответить на возражения, мы можем сделать что-то с точки зрения программы лояльности, еще чего-то, тогда видим весь этот потребительский путь с точки зрения нашего сервиса. 

Еще один инструмент - «bodystorming». В середине фильма «Основатель» есть примечательная такая сцена, когда герои вышли на большую асфальтированную площадку, нарисовали свой ресторан и пытались на уровне локтей проиграть свой сервис, как они делают бургеры, как они отдают эти бургеры потребителям и так далее. Таким bodystorm-ом вы можете спроектировать реальную ситуацию. Первый bodystorm, который коммерческий разошелся, был от Lufthansa, которые моделировали очередь к стойке. Их сотрудники пытали спроецировать, как же все-таки происходит регистрация у стойки, так родилась модель автоматической регистрации. 

Сервис «storyboard» - раскадровка, здесь тоже вы можете не уметь рисовать, но можете нарисовать свой сервис в качестве раскадровки, как в кино по этапам. Иллюстраторов найти не так сложно, не так дорого. Главное перевести клиентский путь на графический язык, потому что он на 80% понятнее нам. Русский язык, на котором мы с вами говорим, это разный язык, на котором мы по-разному с вами говорим. Если я скажу слово «план», то в голове будет свой план. У кого-то календарный, у кого-то графический, у кого-то еще какой-то. 

Скрайбинг. Он может быть как в моменте, а может быть проект скрайбинга, когда вы, например, должностную инструкцию разрисовываете. Должностные инструкции — это такая штука, которую люди видят дважды за свою трудовую деятельность в компании, когда их нанимают и когда увольняют. А инструкция — это инструмент менеджмента, и, если вы хотите улучшить сервис, лучше её нарисовать. С ее помощью показать сотруднику, что он должен делать, когда и в какое время. 

Прототипы. Как я уже говорил, сервис напрямую зависит от многих других факторов, и если мы с вами это не учитываем, выход на рынок с какой-то услугой может оказаться очень дорогим для нас. Поэтому лучше сначала поиграть, сделать прототипы. Это можно сделать разными способами. Один из них называется «Lego serious play», можно поиграть в Лего. Таким способом себе нанимает сотрудников DHL сейчас, когда приходят несколько десятков человек, их разбивают на команды, и они играют в Лего по доставке посылки. И чья команда быстрее привезет посылку, та и будет нанята на работу. Дешевле купить набор Лего, составить из него ресторан и разыграть разные сервисные сценарии, потому что средний набор Лего стоит 10 000 рублей, а запуск новой услуги может обойтись в миллион. Поэтому, когда вы проектируете какой-то сервис, какой-то сервисный сценарий, вы можете в него поиграть. Не хотите браться за Лего? Вы можете взять большой ватман, рисовать, сделать из стикеров какие-то условные обозначения — это клиент, это персонал - и поиграть в это.